Fare attenzione al divario esistente tra produzione di vino e marketing

Il settore vitivinicolo è, fondamentalmente, un settore che si basa sull’ospitalità in quanto il vino viene considerato un prodotto che fa stare bene e che unisce le persone. Tutti i professionisti del vino si distinguono per la creazione di prodotti qualitativamente omogenei, dando l’illusione che non si tratti per nulla di un lavoro. Gli esperti del settore sono consapevoli del fatto che il conseguimento di semplicità e unità è un obiettivo più astratto che concreto. Potrebbero verificarsi problemi tecnici rilevanti tra i vari reparti. Considerare gli scenari seguenti:

  • Un commerciante organizza, programma e promuove una cena di viticoltori, senza consultare i viticoltori stessi.
  • Un viticoltore si dimentica di comunicare ad un commerciante che un vino speciale di produzione limitata non verrà imbottigliato prima di sei mesi, provocando un vuoto nella spedizione stagionale dell’azienda.
  • Un manager di un’azienda vinicola ha espresso un commento tagliente, insinuando che i commercianti, spesso seduti ad una scrivania o a contatto con le persone, svolgono un lavoro più semplice di quello dei viticoltori, i quali spesso sono impegnati in lavori manuali nelle cantine.

Julia Iantosca è una viticoltrice della Contea di Sonoma, la quale ha avuto a che fare 11-3_2012Harvest_MikeJulia_Cookcon clienti del calibro di Lasseter Family Winery. La sua esperienza come produttrice di vino è pluridecennale, ma ha anche lavorato, per cinque anni, come direttore generale e vice presidente esecutivo per l’azienda Lambert Bridge Winery, a Healdsburg.

“In base alla mia esperienza,” afferma Iantosca, “ho capito che esiste un divario tra [marketing e produzione di vino]. Spesso questo divario è causato dal fatto che ciascun reparto non comprende appieno il lavoro svolto da tutti gli altri. Vi è una mancanza di rispetto per l’operato svolto da entrambe le ‘parti’”.

Comprendere la normalità della situazione.

In ogni industria e in ogni azienda è normale che nascano disaccordi tra i vari reparti. I capi reparto lavorano per creare e rafforzare i propri team, con l’obiettivo di incrementare la produttività. La missione del team di un reparto, se non viene tenuta sotto controllo, può entrare in competizione con quella dell’azienda stessa. Questo scenario è noto come “tribalismo”.

Un recente articolo pubblicato sulla rivista Harvard Business Review ha normalizzato la nostra tendenza a unire saldamente le forze: “Il tribalismo è naturale. Gli esseri umani hanno una propensione naturale di conservazione di fronte a potenziali minacce – la mancanza di fiducia è una condizione umana innata. Pertanto, ci resta difficile pensare positivo e provare un senso di connessione per coloro al di fuori della nostra esperienza diretta.”

Tuttavia, il tribalismo è considerata una delle maggiori minacce del mondo imprenditoriale. Nella mentalità tribale i reparti, piuttosto che cooperare, competono tra di loro. I colleghi possono parlare con tono denigratorio o categoricamente del lavoro dei loro compagni. (“Cavolo, è così teso — tipico dei viticoltori!” oppure “Che cosa ne vuole sapere di vino un dilettante di marketing!”) I lavoratori sono talmente concentrati nel rafforzare l’orgoglio del proprio reparto, da assumere l’abitudine di degradare i propri colleghi. Risultano disinteressati verso i propri colleghi, dimenticando il loro obiettivo condiviso.

Il settore vitivinicolo è un settore estremamente sociale, caratterizzato da persone appassionate e dedicate, il che lo rende un settore tendente al tribalismo. I viticoltori lavorano duramente durante la stagione di raccolta, stringendo legami con i propri gruppi nel corso di lunghe ore trascorse nelle cantine. I commercianti impiegano le loro energie nel creare opportunità per la condivisione del vino. Entrambe le suddette categorie di professionisti rischiano di lasciare trasformare i propri team in tribù dalla mentalità ristretta.

In che modo si può impedire questa trasformazione? Prestando attenzione al divario.

Individuare la missione comune.

Una possibile soluzione, necessaria per colmare il divario tra i vari reparti, è quella di 11-3_Fellowship_Cookindividuare l’obiettivo condiviso – che spesso viene illustrato nella dichiarazione d’intenti dell’azienda. Iantosca sostiene: “Se la dichiarazione d’intenti è esposta bene, istituisce un piano d’azione dell’organizzazione e una prova del nove per tutte le comunicazioni – cioè, questo messaggio, idea, evento, ecc., è coerente con il nostro obiettivo?”

I manager possono pubblicare la dichiarazione d’intenti della loro azienda in un posto centrale per ricordare, all’intero staff, l’obiettivo comune. I viticoltori possono ribadirla per lo staff delle cantine, mediante incontri privati con i propri gruppi. I commercianti possono integrarla con piani promozionali. Ai dipendenti di tutti i reparti viene ricordato l’obiettivo comune, grazie alla sua affissione in un posto centrale.

In aziende vinicole più piccole o non convenzionali, prive di dichiarazioni d’intenti, il dubbio rimane: Per che cosa stiamo lavorando?

Mettere insieme il cast.

Da ricordare la celebre affermazione del regista teatrale Constantin Stanislavski: “Non esistono piccole parti ma solo piccoli attori.” Questo concetto può essere applicato anche sul posto di lavoro. Tutti coloro che si presentano e lavorano in un’azienda sono fondamentali per il suo funzionamento.

Detto questo, così come ogni dramma ha un ruolo principale, ogni azienda ha una priorità maggiore. La maggior parte delle aziende coinvolte nella produzione, hanno adottato uno dei due modelli aziendali seguenti: modello basato sulla produzione o modello basato sul mercato. Un’azienda vinicola, basata sulla produzione, vende tutto ciò che produce. Un’azienda vinicola, basata sul mercato, produce ciò che può vendere.

Entrambi i suddetti modelli possono incoraggiare un falso senso di superiorità da parte di un reparto verso gli altri. Un’azienda vinicola basata sul mercato, con l’intento di incontrare la domanda delle masse assetate, potrebbe spingere un viticoltore verso uno stile di vino al di fuori del proprio ambito. Un’azienda vinicola basata sulla produzione, potrebbe produrre troppe bottiglie di un vitigno non gradito, non avendo consultato i propri commercianti per ottenere dati potenzialmente utili.

A prescindere dal modello aziendale, Jim Morris, manager e commerciante di un’azienda vinicola, afferma: “C’è un disperato bisogno di un piano.” Morris, direttore generale dell’azienda  MacPhail Winery Tasting Lounge, a Sebastopol, in California, è stato vice presidente del reparto Vendite DTC (Dirette al Consumatore) e accoglienza nell’azienda Michel-Schlumberger e ha contribuito al lancio dell’azienda vinicola Truett-Hurst Winery.

“I viticoltori vogliono produrre il vino. I commercianti vogliono venderlo. Spesso i canali esistenti devono essere pronti a qualsiasi cambiamento nella produzione, a monte o a valle”, afferma Morris. “Qualsiasi cambiamento rilevante per i numeri stabiliti produce una reazione a catena significativa in tutte le direzioni.”

Nel momento in cui i viticoltori iniziano a fare supposizioni su che cosa possono vendere i commercianti, l’effetto sulla riga finale del bilancio dell’azienda può risultare disastroso. Inoltre, le competenze chiave dei commercianti vengono perse e svalutate nel momento in cui questi non vengono consultati per le decisioni riguardanti l’immissione dei prodotti sul mercato. Iantosca interviene: “È importante ricordare che la produzione di vino è un processo collaborativo. Il contributo di ogni persona è fondamentale. A volte, in quanto viticoltori, tendiamo a sopravvalutare la nostra importanza.”

Trovare una soluzione.

La soluzione più logica per colmare il divario esistente tra due parti è, certamente, quella di comunicare. “Questo settore è il più duro, il più complesso e il più controllato che io conosca”, afferma Morris. “Esistono tantissimi fattori attenuanti che interessano tutti coloro che lavorano a monte e a valle della linea. Semplicemente non si riesce a comunicare a sufficienza.”

Ben detto. Ma come si risolve il problema?

  • Riunire le persone quando si ritiene possibile e produttivo. A nessuno piacciono riunioni non rilevanti svolte dentro sale conferenze soffocanti, ma per fortuna esistono delle alternative. “A Lambert Bridge,” ricorda Iantosca, “tenevamo riunioni settimanali utili per mantenere aperte le linee di comunicazione. Ma un’altra cosa utile che facevamo era di pranzare insieme e, ogni giorno, tentare di completare in gruppo il cruciverba giornaliero – era un modo per ricordare che facevamo tutti parte della stessa squadra.”
  • Sicuramente le feste della vendemmia sono, giustamente, diffuse nel settore vitivinicolo. Se vengono invitati tutti i reparti, si creerà un’occasione perfetta per stringere importanti amicizie e legami.
  • Assicurarsi che tutta la tecnologia sia al proprio posto. Il cloud computing è in grado di aiutare i viticoltori nella condivisione di un programma di produzione oppure di consentire ai commercianti di pubblicare un programma di un evento? E per quanto riguarda la rete interna dell’azienda?
  • Prendere in considerazione la creazione di una rappresentazione visiva della collaborazione tra i due reparti. Tante persone danno molta importanza all’aspetto visivo e considererebbero utile una soluzione del genere. Disegnare su una lavagna bianca i propri processi di produzione e/o marketing, poi pubblicare il risultato in un luogo centrale. Inoltre, affiggere foto dello staff accompagnate da brevi descrizioni delle mansioni svolte. In questo modo i ruoli risulteranno chiari a tutti.
  • Quando e se emergeranno conflitti tra i vari reparti, normalizzarli e (ove possibile) lasciarli accadere. Dare modo a ciascuna parte di esprimere il proprio punto di vista – comprese le sensazioni. Dan Clurman, esperto di comunicazioni commerciali, nel suo libro più famoso, Difficult Conversations, scrive: “Intraprendere una conversazione difficile senza parlare dei sentimenti, è come mettere in scena un’opera senza la musica. La trama sarà comprensibile ma il senso andrà perduto.” Se voi o il vostro staff doveste ritenere utile un corso di formazione sulle comunicazioni commerciali, cercate di trovare le risorse necessarie.
  • Concentrarsi sugli aspetti positivi: riconoscere e premiare la cooperazione. Pubblicare aggiornamenti sui social media, gestire la newsletter o fornire feedback verbali per mettere in risalto anche le più piccole conquiste e gioie relative alla cooperazione.

Immedesimarsi.

Che cos’altro può contribuire a far apprezzare a viticoltori e commercianti i reciproci lavori? Da diverso tempo, le società per azioni hanno tratto beneficio dalla “rotazione del lavoro” degli alti dirigenti. Mettersi nei panni di un collega può aiutare una persona a:

  • Comprendere bene le sfide affrontate dal collega.
  • Prevedere il flusso di lavoro del collega.
  • Apprezzare gli sforzi del collega.

Nel caso di un’azienda vinicola, può essere estremamente di aiuto per i commercianti andare ad aiutare nelle cantine o nei vigneti. Allo stesso modo può risultare educativo per i viticoltori rapportarsi con i clienti. Iantosca riflette: “Una delle cose che apprezzo molto è la cooperazione professionale che caratterizza il settore della produzione del vino e la propensione dei viticoltori a dare una mano in tutte (o quasi) le situazioni.” Possibili riflessioni dei commercianti: Che cosa può fare il viticoltore dell’azienda insieme al proprio gruppo per soddisfare le esigenze dell’azienda stessa? Cosa più importante, in che modo si può prestare attenzione per cogliere la prima opportunità possibile per restituire il favore e aiutarli?

Morris conclude: “Lavorare insieme, comunicare spesso, avere un piano, comprendere le reciproche situazioni. In questo modo, presto il divario sarà soltanto un ricordo.”

 

Le foto sono pubblicate per gentile concessione di Unsplash.

Chi è l’Autore

Grazie a un decennio di esperienza nell'editoria e nelle arti, Amy Bess è una vera entusiasta dell'imprenditoria creativa. Con una passione di vecchia data per la scrittura, Amy Bess firma articoli sulla vita a Sonoma e sui trend del settore del vino per varie pubblicazioni. Ha anche un blog personale, Cavalier Career.
Dal 2009 si serve del suo fiuto per gli affari in qualità di responsabile delle comunicazioni e delle operazioni presso Tin Barn Vineyards. Con particolare attenzione all'ambito comunicativo, supporta la gestione di quasi ogni aspetto delle operazioni aziendali. In un giorno qualunque potreste trovarla a lavorare sul design delle etichette, campionare le vigne, curare la redazione di materiale marketing o organizzare la prossima festa in azienda.

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